Publicado el 14 de marzo de 2025 · Lectura de seis minutos
Antes de comprar otra herramienta: ordenar las decisiones
Un diagnóstico honesto de cómo decide hoy tu comité de dirección. Revisar quién decide qué, con qué dato y en qué momento evita sumar software que nadie va a usar.
El problema no es la falta de plataformas
En empresas medianas casi nunca falta software. Lo que falta es claridad sobre qué se decide, quién firma y con qué información se llega a esa firma. Cada área resolvió su urgencia por separado: administración compró un módulo, operaciones adoptó una planilla compartida, atención al cliente armó su propio tablero. El resultado es un archipiélago de herramientas que se comunican a mano, por correo y por mensajería interna.
Antes de evaluar una compra nueva conviene hacer algo más incómodo: mapear las decisiones que se toman cada semana. No los procesos completos, no los flujos ideales. Las decisiones reales, con nombre y apellido de quien las firma.
Un ejercicio de dos horas con el comité
Lo que aplico con equipos de dirección en Asunción es simple y suele incomodar lo suficiente como para producir algo útil. Se reservan dos horas, sin laptops abiertas, con una pizarra o papel grande. El trabajo tiene tres pasos:
- Listar las decisiones que se repiten cada semana: aprobaciones de compra, ajustes de prioridad, excepciones con clientes, cambios de turno, autorizaciones de descuento.
- Para cada una, anotar tres datos: quién la firma, qué información necesita para firmarla y en qué momento del día o de la semana llega esa información.
- Marcar los puntos donde el dato llega tarde, donde hay más de dos personas involucradas o donde nadie sabe con certeza quién decide si el titular está ausente.
La lista no busca ser exhaustiva. Con quince o veinte decisiones bien identificadas ya aparece un patrón: casi siempre hay tres o cuatro puntos donde se concentra la fricción, y casi nunca coinciden con las áreas que más se quejan.
Qué se hace con el resultado
El objetivo del ejercicio no es comprar nada. Es acordar qué se puede resolver con lo que ya existe. En la mayoría de los casos, dos o tres decisiones se destraban solo con definir mejor el dato de entrada, con nombrar un suplente claro o con dejar de pedir una aprobación que ya no aporta nada. Eso no requiere inversión, requiere que alguien del comité acepte soltar el control de una firma que ya no agrega valor.
Lo que queda después de esas dos horas es una lista corta de cambios sostenibles en el trimestre. No un plan grandilocuente, no una transformación de tres años. Una lista que cualquier jefatura puede leer y ejecutar sin capacitación adicional.
Si al terminar el ejercicio la lista tiene más de cinco puntos, probablemente se está confundiendo diagnóstico con plan de acción. El diagnóstico sirve para decidir qué no hacer todavía.
Cuándo sí conviene evaluar una compra
Hay un momento legítimo para evaluar una herramienta nueva: cuando el cuello de botella está identificado, cuando se sabe qué decisión se quiere acelerar y cuando ya se intentó resolverlo con lo disponible. En ese orden. Comprar antes de ese paso suele terminar en una plataforma más que nadie abre después del segundo mes.
Si tu equipo arrastra procesos heredados y nadie sabe bien por dónde empezar, el ejercicio de las dos horas es un punto de partida razonable. No resuelve todo, pero ordena la conversación y evita gastar en algo que no era el problema.